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烟草商业企业青年员工激励问题分析

时间:2021-02-18 | 栏目:液体菌种 | 点击:

烟草商业企业青年员工激励问题分析 一、引言

“青年兴则企业兴,青年强则企业强”。青年员工是企业中最活跃、最富激情和创造力的群体。当前,烟草行业仍处于改革发展的重要战略机遇期,一支素质高、业务精、能力强的青年员工队伍是企业在市场中立于不败之地的重要保证。我们需要在认清当代青年人特质及需求的基础上,因势利导,采取适宜的激励措施,促使青年员工想干事、能干事、干成事,最大限度激发青年人才活力,实现青年人才和企业的共同发展。

二、青年员工特质分析

美国著名哲学家杜威曾说过:“因为时代不同,思想也就不同,于是由感觉获得的意见也就不同。由感觉获得的意见既然不同,思想就更加不同”。研究青年员工的激励问题,首先必须客观地分析当代青年人具有哪些共性特质。白岩松在《岩松看日本》中曾经讲到,“放下爱憎,先去了解”。当前60、70后的管理者需要做的第一步正是如此。

(一)个性特征方面

当下的青年人成长在改革开放已取得丰硕成果的时代下,经济飞速增长、技术日新月异、社会生活丰富多彩,时代快速变迁的背景下促使代际间个性特质呈现出显著的差异。1.自我。相比于父辈的集体主义倾向相比,当代青年人的一个重要特征在于自我意识的彻底觉醒与张扬,由此延伸至他们的工作生活中,表现为其渴望被尊重,渴望存在感与价值感。2.开放。相比于过去物质匮乏、精神生活单一、对外封闭的社会环境,当代青年人处在一个物质极大丰富、精神生活绚丽多彩、对外零距离交往的时代,新事物、新思想层出不穷,如此环境成就了青年人开放的心态、开阔的视野以及强大的认知与学习能力。3.发散。正是因为外面的世界太精彩,走进外面的世界又如此的便捷容易,使得青年人普遍具有思维发散、关注面广、兴趣点多的特质。当然,事有两面,相比于父辈们来讲,“专注力”在当代青年人身上成为了一种稀缺特质。

(二)职业观方面

青年人的个性特征必然会投射到其对职业和单位的选择与认识中去。1.尊重,而非忽视。由智联招聘联合北京大学社会调查研究中心共同发起的2016年最佳雇主调查结果显示,在对最佳雇主评选的一级指标中,所调查的大学生认为“雇主文化”最重要,这一比例为20.23%,超过了薪酬福利因素占比;在二级指标上,年轻人希望雇主能予以尊重。青年人因自我意识较强,对深层次感情方面的诉求越发突出,选择雇主时感性的体验开始大于理性的衡量。2.平等,而非管控。现如今,企业对人才的重视程度达到了前所未有的高度,围绕员工的管理工作也从传统的“人事管理”转型至“人力资源管理”,现如今“人力资本管理”已被广泛提及。青年员工在如此社会背景下,加之个性特征,其眼中的雇主已不再高高在上,“自由”、“平等”、“合作”才是他们所期望的组织氛围。腾讯、招商银行、中国宝马位列2016年最佳雇主排名前三名,让它们上榜的主要原因即为对员工的平等尊重以及强调形成共同价值、共同情感的社群化组织。3.丰富,而非一成不变。青年人面临着更加开放、丰富的外在环境,其价值取向也更加多元化,周而复始、一成不变的工作极易另其失去兴趣,从而将注意力转移至其他方面,导致工作中产生“差不多就行”思想。如何激发青年人的求知欲、上进心,让其在工作中有新鲜感、获得感,是管理者面临的一个重要课题。

三、青年员工激励现状分析

烟草商业企业在人力资源管理实践中,采取了一些针对青年人的激励措施,一定程度上发挥了作用,如青年荣誉称号评比、青年员工劳动竞赛等,但总体上呈现出系统性、长期性弱,激励范围有限等特点。具体表现为以下几个方面:

(一)员工专业成才通道不畅通

烟草商业企业属于典型的国有企业层级制管理,员工往往只能通过挤向各级领导岗位的方式实现职务、薪酬晋升与个人发展,可谓“千军万马过独木桥”。因此,对于青年员工的成长激励来讲,存在以下现实问题:1.领导岗位有限,怎么晋升?领导岗位有限,加之未形成能上能下、能进能出的动态管理机制,故对于青年员工来讲,通过职位晋升的机会就十分有限,工作职责长期固化,其积极性必然受挫,造成工作动力不足。2.领导岗位难胜任,怎么发展?并非所有青年人都愿意或适合从事领导岗位。现实中,也有不少这样的例子,基层岗位的佼佼者被选拔至领导岗位,终因难以胜任而对个人自信心受挫,从而影响个人积极性与工作动力。同时,对组织而言,也面临着失去一位优秀的员工,而获得了一位不及格的领导者的损失。3.专家型人才,怎么培养?在当前体制下,企业各级领导被赋予了更多的权限、资源,对于追求专业精深的专家型人才,身处基层岗位时,所掌握资源、权限难以支撑相应的研究工作;身处领导岗位,又因领导者本身的工作而难以专注于专业,最终导致企业中缺乏专家型人才,阻碍了企业的业务和管理水平的提升。

(二)岗位成才培养体系不健全

人才培养除了能够带来知识、能力提升外,其本身也是一种有效的激励方式,对于青年员工来说尤为如此。烟草商业企业在培训方面已经做了不少工作,比如推广应用烟草行业网络学院,内设大量系统、丰富的课程资源,每年编制并积极实施培训计划,但总体上在人才培养理念、培养内容设计、培养形式方面还存在以下问题:1.理念有偏颇。“培养=培训”、“培训=课堂授课”,这是包括烟草商业企业在内的很多企业普遍存在的理念。而事实上,员工的成长,课堂培训仅是一部分,“干中学”,即通过岗位实践与持续的反馈指导、行动学习任务的赋予等是十分重要的一部分。此外,通过与同事、上级等的分享、沟通、研讨,师傅带徒弟的“传帮带”,以及不断思考、探索,也是成长的重要途径。2.内容缺乏针对性。目前烟草商业企业内部针对营销、专卖、烟叶、物流等核心的业务单元培训相对较为重视,从基础知识到新理论、新方法等,培训面相对较广,但总体上缺乏基于不同专业人才分类分级基础上的培养内容的针对性设计,导致培训对象“大而全”、“一刀切”,对于企业来说,企业培训资源未得到有效配置,培训效果不佳;对于员工来讲,“吃不饱”和“吃不下”情况并存。3.形式单一。目前烟草商业企业中有意识地采取的人员培养措施主要是课堂或网络培训,此种形式更适用于知识类培训,对于应用型能力、业务实操技能的培养,课堂授课的效果不佳,导致课堂上“收获”满满、实践中原地踏步。

(三)鼓励价值创造的氛围欠缺

对于青年人来说,除了成长的通道、培养体系等硬机制外,组织氛围也是其关注的重点方面。组织氛围是自由平等的,还是等级森严的,是群策群力的,还是一言堂式的,这在很大程度上影响着青年员工为团体、为组织发光发热的意愿,但目前烟草商业企业内部还普遍缺乏对这方面的关注与必要的精力投入。

四、青年员工激励优化思路

所谓“横看成岭侧成峰”,人的特质都具有两面性,没有绝对的好或不好。作为管理者,我们在认清当代青年人特质及需求的基础上,因势利导,造氛围、建机制、保落地,促使青年员工想干事、能干事、干成事。(见图1)

(一)强动力,激发员工“想干事”

1.氛围海底捞创始人张勇曾经在强调组织氛围的重要性时讲过一个实例,一名被公司评为先进的员工在擦玻璃,其他同事在一旁聊天,擦玻璃的员工说,“大家加把劲吧”,其他人却说:“你先进,你就多干点嘛!”当企业是这样一种氛围时,对优秀员工的动力会是一种打击,长此以往,他会出现在那一群聊天的人中,或选择离开而寻找更适宜他成长的平台。联想内部一直提倡“发动机文化”,最高管理层是大发动机,而子公司、职能部门领导以及骨干或小团队负责人是小发动机。与“齿轮文化”不同的是,齿轮虽然可以高效运转,但本身并不产生动力,做发动机完成任务的感觉很不一样,充满了成就感。“在一次又一次的群策群力过程之中,员工们的主人翁感觉越来越浓,小发动机苗子也涌现得越来越多。这些小发动机不但可以不断输送人才,而且自己也想要更大的平台”,柳传志曾经如是讲。两个典型例子,一反一正,充分反映了组织氛围对员工积极性的影响。在氛围的营造方面,烟草商业企业各层管理者是责任主体,不仅要让理念停留在纸中,高挂在墙上,更应抓住一切与员工们沟通交流的机会,广泛地、反复地宣贯,鼓励青年员工发挥自身优势,创造更大价值。2.平台有了激发青年员工想干事的氛围,那么紧接着问题来了,让青年人发光发热的平台在哪里?如果组织能够给予的平台还是日复一日、年复一年的做着重复、例行的工作,那么员工的“剩余智慧”终将无处安放。从国内一些先进企业的做法及笔者的实践经验来看,为青年人搭建成长锻炼的平台,可从以下两个方面着手:其一,搭建岗位晋级体系。搭建包括晋级通道、晋级标准、评价方法与程序、动态管理机制等在内的岗位晋级体系,通过晋级体系给优秀青年人才以晋升机会,同时针对不同层级匹配相应的责权,让业绩和能力水平突出的青年人才能够晋升到相应层级,发挥其更大价值。例如,宝鸡市烟草专卖局研究建立的客户经理星级体系,将客户经理分为五个星级,从晋升至三星级开始,其责权定位除了管辖重点客户外,开始赋予其人员的指导与培养、参与本单位的卷烟营销策划、开展营销工具或方法的专项改进或创新等工作,让优秀人才有机会、有平台,拓宽、延伸其在岗位上的价值贡献。其二,搭建专门针对优秀青年人才的岗位平台。针对40岁以下员工设置“杰出青年人才”(或“青年标兵”等)岗位,以业绩和能力为核心衡量标准进行选聘,被评选为“杰出青年人才”的人员,除其本岗位职责之外,针对专业领域的短板提升方向,结合青年人才的特长与兴趣,明确赋予其在任期内(一般为1-2年)的专项任务,并配以相应权限,实行动态管理,每个任期结束后,都会进行重新选聘,让不断涌现出的青年人才享有自我价值发挥的机会。3.待遇管理工作从某种层面来讲是为了实现责、权、利的对等,给青年人提供了干事创业的氛围与平台,那么,自然就要有相应的待遇相匹配,与待遇挂钩的方式与力度需结合企业实际情况综合考虑进行设计。

(二)增能力,促使员工“能干事”

在移动互联时代,人与人、人与信息之间的距离被无限缩短,青年员工的学习行为呈现出移动化、碎片化的特点。企业需积极学习、探索与尝试,打造在移动互联背景下对青年人才具有吸引力且卓有成效的人才培养模式。构建移动互联下的人才培养模式,企业管理部门和内训师队伍需做出以下转变:1.企业培训管理部门企业培训管理部门的定位需由“培训资源整合者”向“学习平台构建者”转变。在传统时代,知识与信息的传递多为自上而下进行,而在当前,知识已由线性传递变为网状传递,培训部门不再是资源的组织输出中心,而应去构建信息平台和机制,帮助员工搭建开放式的学习交互平台:作为平台管理者,需要分享、传播有价值的内容,并与平台内优秀内容的贡献者保持紧密联系,进行互动。作为平台学习者,不仅可以快速掌握有价值的学习内容,也可以成为知识的探索者与贡献者,可以通过平台分享其掌握的学习资源。搭建平台、整合资源、制定规则、引导激励和凝聚人气将是培训管理者的重要职能。2.内训师队伍企业内训师队伍正在由专家权威向“草根明星”拓展。所谓“知者为师”,对于优秀师资的挖掘方式正在发生着变化,当前青年人对于所谓权威越来越不会盲目追随,而更加关注是否真正输出价值,故企业应打通草根脱颖而出的机制,及时发现优秀苗子,让他们贡献价值。如,京东大学已开始尝试一个专业脱口秀栏目,在不同的业务领域里挖掘草根明星,给他们5分钟时间演讲所在领域中发生的事情及所学所感,这些年轻人有很强的表现欲,语言也接地气,给观众们以深刻的印象和有价值的帮助。此外,应建立快速答疑解惑的平台,让员工能够快速找到“知者”,实现即用即学,提升学习提升的效率效果。

(三)配保障,助推员工“干成事”

想干事、能干事还不足够支撑其干成事,因为员工无法脱离所在组织去做事,组织能否提供给员工有效的支持将成为其干成事的关键。具体来说包括分配和整合。所谓“分配”,指责任与权力的分配,既然要激励青年人才做事,必然要赋予其明确的责任目标,那么相应的如资源调配、团队的构建等权力应当相匹配,有责无权,责任终究难以落地;所谓“整合”,指在责权明晰后,需重点关注由于责权分配的变化而带来的组织中工作机制和流程的改变,例如,对于烟草商业企业客户经理岗位,若赋予一定星级人员以营销策划职能,那么岗位既定职能与拓展职能之间如何平衡,如何与原策划工作流程与机制相融合,保障岗位拓展职能落地等。这就要求组织在责权界定的同时,进行工作机制、流程的梳理与调整,以保障员工责权能够在组织运行体系中切实落地。青年员工激励是一项系统性工作,不可头痛医头、脚痛医脚,需关注活力环的各个环节,不管哪个环节受阻,都会影响激励效果。促进活力环顺畅运转,让更多的人想干事,让想干事的人能干事,让能干事的人干成事,干成事的人多了,自然能够激发更多的人想干事,逐渐形成良性循环,最大限度地激发青年人才活力,实现青年人才和企业的共同发展。

参考文献:

[1]凯洛格企业大学移动创新中心,中国人民大学商学院等.凯洛格企业大学研究白皮书8.0——用户时代:移动互联下的企业人才培养[R]凯洛格管理咨询公司,2014.

作者:任军岐 单位:宝鸡市烟草专卖局(公司)

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